99
przez okres 10 lat. Spowodowało to spadek osiąganego poziomu wskaźnika
Tier 1. Tymczasem KNF „zaleciła” bankom zamierzającym wypłacić dywi-
dendę osiągnąć Tier 1 na poziomie 9% i współczynnik wypłacalności 12%.
Takich samych wartości wymagała KNF od banków spółdzielczych, czym
jednocześnie blokowała im wypłatę dywidendy. To oczywiście obniżało atrak-
cyjność członkostwa w bankach spółdzielczych i musiało destabilizować ich
bieżące plany. Zalecenia KNF zaprzeczały w istocie deklarowanym celom –
zamiast umacniać najbardziej stabilną w tamtym momencie część sektora
bankowego, destabilizowały go.
Jak zareagowało na to kierownictwo GBS? Po pierwsze – zapewniło nor-
malne, sprawne funkcjonowanie i zrealizowanie wszystkich zaplanowanych
przedsięwzięć w dziedzinie marketingu i sprzedaży, a zwłaszcza szkolenia
pracowników. W 2013 roku na każdego z zatrudnionych przypadło średnio
statystycznie 3 i 1/3 szkolenia. Po drugie – przygotowało program zmian
dostosowujących Bank do nowych wymagań. W grudniu Rada Nadzorcza
zatwierdziła nowy plan ekonomiczno-finansowy, zakładający akcję kredy-
tową na poziomie pozwalającym spełnić oczekiwania kapitałowe KNF. Jesz-
cze wcześniej, bo 4 listopada podpisano umowę z bankiem zrzeszającym
o pożyczkę podporządkowaną w wysokości 8 mln złotych, która za zgodą
KNF została zaliczona do funduszy uzupełniających Banku, tym samym
zwiększając jego bazę kapitałową. Przygotowano też na pierwsze miesiące
nowego roku harmonogram spotkań pracowników Centrali z dyrektorami
oddziałów, doradcami oraz asystentami sprzedaży, aby przedstawić im
założenia planu biznesowego i handlowego, które pozwolą na prowadzenie
niezakłóconej sprzedaży, osiągnięcie rentowności, a także oszczędności
kapitałowych tak, by spełnić wymagania nowych regulacji.
Rok 2014 Centrala GBS w Barlinku rozpoczęła od istotnych zmian orga-
nizacyjnych. Wyłoniono silny pion sprzedaży, składający się z dyrektora
i oddziałów, a bezpośredni nadzór nad nim powierzono Zbigniewowi Wiel-
goszowi, prezesowi Zarządu. Komórki analityczne podporządkowano Bo-
żenie Głogowskiej, wiceprezesowi ds. Finansów i Ryzyka. Zespoły badań ryn-
kowych, promocji, public relations, rozwoju produktów połączono w jeden
pion wsparcia sprzedaży i podporządkowano wiceprezesowi ds. Handlu
Grażynie Lendzion. Komórki ds. operacji, rozliczeń i administracyjno-gospo-
darcze podporządkowano Wiktorowi Lachowiczowi, wiceprezesowi ds Ope-
racyjnych. Miało to uprościć strukturę, podwyższyć jej operatywność i elas-
tyczność. Wspomniane bowiem regulacje europejskie, a zwłaszcza two-
rzone z powołaniem się na nie „rekomendacje” KNF obejmowały coraz to
nowe obszary funkcjonowania bankowości spółdzielczej. W 2013 roku zno-
welizowano tzw. rekomendację D, odnoszącą się do zarządzania techno-
logiami informatycznymi i bezpieczeństwem teleinformatycznym w ban-
kach. Wprowadzono „oczekiwania nadzorcze” dotyczące jakości informacji,
zasad współpracy z dostawcami usług teleinformatycznych, tzw. przetwa-
rzania w chmurze, wdrażania nowych i modyfikacji istniejących rozwiązań
informatycznych oraz zarządzania ryzykiem. Wszytko to z terminem wy-
W Witnicy GBS Bank współpracował
z Miejskim Domem Kultury organiza-
torem imprez służących m.in. upow-
szechnianiu kultury, wiedzy oraz spor-
tu masowego. Odbyło się wiele im-
prez jak: 750-lecie miasta, Forum
Biznesu Lokalnego z Grzegorzem Ko-
łodko, dożynki i wiele innych
