promocjami kredytów dla rolników, poręczeniami: JEREMIE, POLFUND
i BGK, promocjami kredytów gotówkowych z okazji i bez okazji, a także na
zakup samochodu. Fani techniki mogli zostać mile zaskoczeni pierwszymi
w okolicy bankomatami biometrycznymi Finger Vein, w których dotyk palca
zastępował tradycyjną kartę z numerem PIN.
O tych i innych możliwościach łatwo można się było dowiedzieć, bowiem
walcząc z konkurencją Bank pozostawał obecny wizualnie na billboardach,
w lokalnych mediach, na plakatach i ulotkach oraz u lokalnych partnerów.
Był niesamowicie aktywny w Internecie – newslettery i strony internetowe
miała cała konkurencja, ale pełno było wiadomości z GBS na portalach
społecznościowych, finansowych i instytucji lokalnych, na blogach i w po-
równywarkach cenowych, nawet przy relacjach z imprez.
Bank nie przestawał być ulubieńcem mediów, zarówno jako kolejny Orzeł
Agrobiznesu jak i Lubuski Lider Biznesu, Równa Firma 2014, „Biały Listek”
CSR (Corporate Social Responsibility) tygodnika Polityka, Lider Informatyki
według Gazety Bankowej i zajmował 15 miejsce (na 571) w kategorii Najwięk-
sze Banki w rankingu Nowoczesny Bank Spółdzielczy.
To ostatnie przypominało hasło Strategii na lata 2012-2015 – „celem nad-
rzędnym jest rozwój Banku na poziomie 10 największych banków spółdziel-
czych w Polsce”. Czy był to cel nazbyt ambitny? GBS z tym wyzwaniem sobie
poradził. Na liście priorytetów znalazły się więc takie cele jak budowanie ka-
pitałów podstawowych pozwalających na osiągnięcie wskaźnika Tier 1 na po-
ziomie powyżej 9,5%, a łącznego współczynnika kapitałowego powyżej 13%.
Dobre zarządzanie ryzykiem pozwolić miało na większą dynamikę rozwoju
zapewniającego wyższy poziom zysku netto, który jest głównym źródłem ka-
pitału podstawowego. Trochę to skomplikowane, ale do czasu wprowadze-
nia do ustawy „O funkcjonowaniu banków spółdzielczych, ich zrzeszaniu się
i bankach zrzeszających” rozwiązań uznających kapitał udziałowy za kapitał
I kategorii pozostało jedyną ścieżką rozwojową całego sektora.
Druga ścieżka poszukiwania rozwiązań umożliwiających rozwój banków
spółdzielczych wiązała się z wprowadzeniem od 2015 roku nowych unijnych
norm zachowania płynności LCR (Liquidity Coverage Ratio) na poziomie 60%,
a w kolejnych latach na poziomie rosnącym do 100%. Polegało to na wykaza-
niu się przez bank posiadaniem wysokiej jakości płynnych aktywów w ilości
wystarczającej do pokrycia odpływów gotówkowych w ciągu kolejnych 30 dni
kalendarzowych, czyli zdolnością do reagowania na sytuację kryzysową. Po-
dejście to było słuszne w odniesieniu do zachodnioeuropejskich banków ko-
mercyjnych, ale nie uwzględniało specyficznego dla Polski systemu lokowa-
nia nadwyżek płynności przez banki spółdzielcze w bankach zrzeszających.
Komisja Europejska, zgodnie z deklaracją złożoną na wniosek Polski podczas
Rady ECOFIN, zobowiązała się wziąć pod uwagę specyfikę sektora bankowo-
ści spółdzielczej w Polsce. Skończyło się jedynie na zapewnieniach Komisji.
Tymczasem polskie banki spółdzielcze miały około 20 mld złotych nadwyżki
depozytów nad kredytami, które mogłyby zostać przeznaczone na urucho-
102
GBS Bank patronem Lubuskiego Święta
Chleba, które odbywa się w sierpniu na
terenie Zagrody Młyńskiej od 1995 roku;
prezentowane są wyroby piekarnicze i cu-
kiernicze, sztuka ludowa, odbywają się
występy artystyczne. Można zobaczyć,
jak piecze się chleb w tradycyjnym piecu
i skosztować gotowych już wypieków
