105
i minimalnym niedopełnieniem „zawyżonej na wszelki wypadek” przez KNF
normy współczynnika kapitałowego, Bank spełniał wszystkie normy ryzyka
i wdrożył wszystkie nowe rekomendacje.
Gdyby uznać, że w następnych latach sektor banków spółdzielczych nie
będzie już poddawany kolejnym zmianom regulacji prawnych na dotychcza-
sową skalę, to Gospodarczy Bank Spółdzielczy w Barlinku został zreorganizo-
wany i przystosowany do optymalnego działania. Czy będzie to okres na tyle
stabilnych warunków prawnych, aby można odpowiedzialnie budować nową
Strategię rozwoju GBS Banku na lata 2016-2019?
Dość jasne stało się, że nadrzędnym celem tej Strategii musi stać się za-
pewnienie wielkości i jakości kapitału gwarantującego rozwój i bezpieczeń-
stwo Banku, a podstawową drogą do tego jest wzrost efektywności sprze-
daży, czyli wyższe przychody i dyscyplina kosztów. Wyższe przychody GBS
Bank będzie osiągał dzięki jeszcze lepszemu dostosowaniu oferty skierowa-
nej do wyodrębnionych grup klientów, rozwojowi doradztwa bankowego
i zachęcaniu klientów do korzystania z większej ilości usług proponowanych
przez Bank. Jednym z głównych sposobów będzie kontynuowanie inwes-
tycji w podnoszenie kwalifikacji i motywacji pracowników oraz we wdroże-
nie, a także rozwój systemów informatycznych wspierających sprzedaż.
Kontynuować też trzeba będzie rozpoczętą optymalizację procesów wew-
nętrznych w Banku, co zapewni wzrost sprawności organizacyjnej i uchro-
ni przed nadmiernym wzrostem kosztów. Trzeba też przyjąć i uwzględnić,
że realizacja Strategii na lata 2016-2019 odbywać się będzie w warunkach
wdrażania nowych przepisów związanych z europejskim systemem stabil-
ności finansowej, którego zakończenie planowane jest dopiero w 2019 roku,
a nawet w 2021 roku. Głównymi elementami tego procesu będą: stopnio-
we podwyższanie minimalnych wymogów kapitałowych, włączenie buforu
ochronnego 2,5 punktu procentowego, aż do osiągnięcia współczynnika
Tier 1 11,50% i łącznego – 14,50%, osiągnięcie wskaźników zarządzania
płynnością – LCR i NFSR, spełnianie warunków uczestnictwa w Systemie
Ochrony Zrzeszenia BPS S.A. W rok 2016 GBS Bank wchodził z programem
oszczędnościowym optymalizującym działalność i jej efektywność. Założo-
no likwidację placówek o małej efektywności, filii w Chojnie, 3 POK, połą-
czenie dwóch oddziałów w Szczecinie w jeden, wycofanie bankomatów z lik-
widowanych placówek, optymalizację organizacji i zatrudnienia w jednost-
kach oraz komórkach organizacyjnych, likwidację nieobligatoryjnych dodat-
ków do wynagrodzeń zasadniczych z zamiarem przekształcenia ich w zmien-
ne składniki wynagrodzeń zależne od efektów pracy. To wszystko po to, aby
reagować z wyprzedzeniem na skutki niskich stóp procentowych oraz coraz
większe oczekiwania nadzoru w zakresie płynności, efektywności i wyposa-
żenia kapitałowego.
Rok 2016 miał być pierwszym sprawdzianem przyjętych założeń. Wpro-
wadzone zmiany w systemie organizacyjnym Banku powinny zasadniczo
zwiększyć jego odporność na negatywne skutki zmian – zwłaszcza nieocze-
WMyśliborzu GBS Bank oprócz Dni Myś-
liborza sponsorował duże imprezy jak
Regaty na jeziorze myśliborskim, turniej
tańca towarzyskiego czy biegi uliczne
Myśliborska Mila
