Przetrwać kryzys?
Według ekonomistów, kryzys to okres załamania gospodarczego, w którym
spada produkcja i dochody, a wzrasta bezrobocie. Lekarze jednak mówią o kry-
zysie znacznie bardziej optymistycznie – to przesilenie choroby.
W GBS w Barlinku najwyraźniej przyjęto tę medyczną definicję kryzysu, gdyż
zinterpretowano go jako okres właściwy do zmiany dotychczasowego postę-
powania. I już po pierwszym roku okazało się, że nowa strategia zdaje egzamin.
Liczby nie kłamią, wystarczy spojrzeć na budzący największe kontrowersje
wzrost sumy bilansowej – 561 mln z 452 mln złotych to jest 126%, czyli tyle
właśnie, ile według założeń miała ta suma wzrosnąć w ciągu 2009 roku. Do
wykonania planów depozytów i kredytów zabrakło wprawdzie 2-3%, ale te
niedobory dotyczyły wyłącznie usług dla państwowych i samorządowych jed-
nostek budżetowych, których antykryzysowe oszczędności w budżetach były
realizowane bezwzględnie. Kapitały własne z 39 wzrosły do 45 mln złotych, zysk
wyniósł 6,5 mln złotych – mniej niż planowano. Chociaż dla klientów Banku
również nie był to rok najłatwiejszy, to udział kredytów zagrożonych wzrósł
zaledwie z 1,22% do 1,23% (przyjęty w strategii poziom to 4%). Świadczyło to
o bardzo dobrym poziomie zarządzanie ryzykiem w GBS z jednej strony,
a z drugiej – o wysokim poziomie pracy pionów marketingu i sprzedaży.
Skoncentrowały się one na usługach silnie zindywidualizowanych, kładąc
nacisk na ich jakość, cenę i dostępność. Dobrze znanym klientom oferowano
między innymi konta oszczędnościowe, które łączyły lokatę i rachunek bieżą-
cy, a ekspresowy kredyt (decyzja w 12 minut była wtedy przebojem) czy
testowe egzemplarze kart kredytowych.
Potwierdzeniem wkładu GBS w rozwój lokalnych społeczności było nabycie
(za pośrednictwem Domu Maklerskiego BPS SA) obligacji komunalnych emito-
wanych przez lokalne samorządy w łącznej kwocie 7 mln złotych.
Znacznie rozrósł się też sektor usług pozabankowych. Sprzedaż ubezpieczeń
(1,6 mln złotych) wzrosła o ponad 22%, a sama prowizja od nich o 88%. O 17%
wzrosła liczba rachunków walutowych, a prowizje od operacji dewizowych
o 39%. Po mozolnym starcie rozwinęły się też usługi doradztwa unijnego.
Okazały się, że były potrzebne już we wszystkich oddziałach Banku, zwłaszcza
po rozwinięciu współpracy z utworzoną przez GBW SA polsko-hiszpańską
spółką doradczą PolSpa SGB Consulting.
Odpowiedź na pytanie: czy można było wówczas osiągnąć więcej, byłaby
niepełna bez oceny działalności marketingowej. Zgodnie ze Strategią, w ro-
ku 2009 został unowocześniony wizerunek Banku, zaprojektowane zostały
nowy logotyp i slogan reklamowy, a także wszystkie elementy komunikacji wi-
zualnej mające uwypuklać najmocniejsze strony Banku i wyróżniać go na tle kon-
kurencji. We współpracy z Agencją Reklamową V&P Bank przeprowadził naj-
większą w swej historii kampanię reklamową kredytów z wykorzystaniem
billboardów, reklam prasowych, radiowych, tych umieszczanych w środkach
komunikacji miejskiej, a skierowanych głównie do większych ośrodków –
Gorzowa, Stargardu i Szczecina. Lokalne i regionalne mass media często wy-
mieniały GBS jako patrona i sponsora spektakularnych wydarzeń, jak np. GBS
Bank Nepal Expedition (młodzi polscy himalaiści zdobyli Nirekhe – 6186 m n.p.m.)
89
Siedziba II Oddziału w Szczecinie
w 2009 roku
Symboliczne przecięcie wstęgi na otwar-
ciu II Oddziału
W otwarciu II Oddziału w Szczecinie
udział wzięli zaproszeni goście
Pracownicy II Oddziału w Szczecinie
