punktów obsługi, nowoczesne formy samoobsługi, najwyższa jakość i spraw-
ność operacyjna, profesjonalne zarządzanie, przyjazne nastawienie do klien-
tów. To także pracownicy kompetentni i wspomagający sukces klientów Ban-
ku
.
Wspieramy także środowiska lokalne ponieważ czujemy się za nie odpo-
wiedzialni”.
To była bardzo dumna i optymistyczna deklaracja. W prognozie na najbliż-
szy okres Zarząd jednak nie ukrywał, że „coraz wyraźniejsze są symptomy spo-
wolnienia gospodarczego w Polsce spowodowane ogólnoświatowym kryzy-
sem finansowo-gospodarczym”. Wskazywał, że NBP po raz kolejny obniżył
stopy procentowe i prawdopodobnie uczyni to znowu, a więc trudno liczyć
na wysokie marże. W dodatku GBS działał na bardzo konkurencyjnym rynku
usług bankowych, zdominowanym przez tradycyjne banki ogólnopolskie i ban-
ki z dużym kapitałem korzystające z know-how z zagranicy. GBS nie mógł podjąć
walki konkurencyjnej z dużymi bankami komercyjnymi, stosującymi strategię
masowej sprzedaży przy niskich kosztach. Pozostawała więc droga wypełniania
nisz rynkowych, których duże banki nie były w stanie zagospodarować.
Oceniając te założenia strategiczne trzeba podkreślić, że pomimo zapowia-
danego kryzysu, Zarząd zaproponował optymistyczny plan, który zakładał wzrost
sumy bilansowej w porównaniu do grudnia 2008 roku o 25,99%. Wynikało on
z pozyskania klientów na nowych rynkach, czyli w Stargardzie Szczecińskim oraz
w Szczecinie. Przeglądając dokumenty z tamtych lat, widać dość wyraźnie, że
deklarowanie ostrożnej strategii razem z projektem zwiększenia już w pierwszym
jej roku sumy bilansowej o ponad jedną czwartą, nie stworzyło chyba jasnej
wizji u uczestników Zebrania Przedstawicieli. Jak w soczewce wątpliwości te
skupiły się w dyskusji nad wysokością dywidendy. Zarząd i RN zaproponowali ją
na poziomie 8%. Głosowanie było niejednomyślne, ale dyskusja skupiła się na
kwestii zmiany banku zrzeszającego. GBS w roku 1990 był jednym z członków
założycieli Gospodarczego Banku Wielkopolski SA i przez ponad piętnaście lat
jego najsolidniejszym filarem. Z przynależności tej czerpał wiele korzyści w pos-
taci gwarancji, depozytów, kredytów refinansowych, szkolenia kadry itd. Od
dłuższego czasu ta współpraca przestała się jednak dobrze układać i Zarząd
GBS zaczął się przyglądać działalności innych banków zrzeszających.
Po porównaniu strategii, perspektyw rozwoju, zewnętrznych linii kredyto-
wych, zasad wsparcia kapitałowego, płynnościowego i informatycznego, a tak-
że produktów, usług oraz ich cen, po zestawieniu korzyści i strat wynikających
z ewentualnej zmiany banku zrzeszającego, Zarząd GBS zaczął się zastanawiać
nad zrzeszeniem się z Bankiem Polskiej Spółdzielczości SA w Warszawie. Gru-
pa BPS SA stanowiła w tym czasie już ponad 60% sektora bankowości spół-
dzielczej w Polsce, zrzeszała 349 banków spółdzielczych, a więc ponad dwu-
krotnie więcej niż GBW SA, dysponowała zdecydowanie korzystniejszą ofertą
cenową dla zrzeszonych banków spółdzielczych, co przechyliło szalę w podję-
tych próbach zatrzymania GBS w Barlinku w Zrzeszeniu GBW SA. Ostatecznie
do podpisania umowy zrzeszenia z Bankiem Polskiej Spółdzielczości SA dosz-
ło 24 czerwca 2009 roku. Nie oznaczało to odwrócenia się od współpracy
z GBW SA – barlinecki Bank pozostał jego udziałowcem i nadal kontynuował
różne formy współpracy, na przykład zawarte z nim konsorcja dla udzielania
większych komercyjnych kredytów inwestycyjnych.
88
