raz najpoważniejsza bariera rozwojowa Banku. Zarząd pracował w złożonych
i zmieniających się warunkach zewnętrznych, w sytuacji zagrożeń ekonomicz-
nych wśród klientów i samych banków spółdzielczych. Bank zatrudniał 38 osób,
a pracowników z wyższym wykształceniem na koniec roku było tylko dwóch.
Polityka kadrowa Zarządu zmierzała do podniesienia udziału pracowników
z wyższymwykształceniemw strukturze zatrudnienia. Skierowanowięc na prze-
szkolenia w formie kursowej do ośrodka GBW SA w Błażejewku 6 osób, a nowy
prezes Zarządu podjął studia podyplomowe w Wyższej Szkole Bankowości
i Ubezpieczeń w Warszawie, które zostały zakończone stażem w Holandii.
Nie był to łatwy rok, na co złożyło się wiele czynników – wzrastające bezro-
bocie i ubożenie społeczeństwa, zaostrzająca się konkurencja ze strony banków
komercyjnych, konieczność korzystania z bardziej rentownych, ale i bardziej ry-
zykownych lokat (np. giełda papierów wartościowych czy fundusz powierniczy
„Pionier”). Wiele banków spółdzielczych zaangażowało się w tym czasie w kre-
dytowanie bliżej im nieznanych podmiotów spoza lokalnego środowiska (według
opinii GINB), co w połączeniu z niekorzystną polityką fiskalną państwa zaowo-
cowało falą upadłości. Prezes NBP kilkakrotnie zwracał się pismami do władz
i udziałowców banków spółdzielczych o podjęcie działań zmierzających do
zwiększenia bezpieczeństwa sektora, głównie przez zwiększanie kapitałów wła-
snych. Inicjatywa spotkała się z pozytywną reakcją i tylko w ciągu pierwszego
półrocza 1993 roku fundusze własne banków spółdzielczych wzrosły o 60,9%.
Podstawowym zadaniem GBS i jego Zarządu w tym czasie było bezpieczne
i efektywne ulokowanie zgromadzonych środków pieniężnych, ponieważ nie
wszystkie udało się przeznaczyć na akcję kredytową o poziomie rentowności
i ryzyka mieszczących się w granicach normy. O ile w początkach 1993 roku
z powodzeniem lokowano środki w innych bankach spółdzielczych, w drugim
półroczu stawało się to coraz bardziej ryzykowne. W tej sytuacji skorzystano
z możliwości lokowania środków w papiery wartościowe, a konkretnie w bony
skarbowe. Było to dobre rozwiązanie, ponieważ bony w miarę obniżania stopy
oprocentowania kredytu refinansowego NBP zyskiwały na atrakcyjności.
Trzeba też było znaleźć rozwiązanie zapewniające właściwą organizację pra-
cy Banku. Łączna liczba wszystkich prowadzonych w banku rachunków wynio-
sła 10 178. Obsługa tak dużej ilości rachunkówmożliwa była dzięki wprowadza-
nej od dwóch lat komputeryzacji, wydłużeniu czasu pracy (wprowadzono prace
dwuzmianową), a także dzięki załodze, dobrze przygotowanej i podnoszącej
kwalifikacje zawodowe.
W roku 1994 pojawiły się wprawdzie w gospodarce narodowej pierwsze ob-
jawy końca recesji i oznaki poprawy, lecz w bankach tego typu zjawiska mogą
być odczuwalne dopiero po 1-2 latach. Mimo trudności w pozyskiwaniu do-
brych kredytobiorców, coraz większej konkurencji i niesprzyjającego klimatu
wokół banków spółdzielczych, udało się GBS w Barlinku utrzymać dobrą pozyc-
ję i uniknąć dużych trudności, które przeżywały w tym czasie inne banki. Głów-
ne przyczyny pewnej stagnacji w dynamice i strukturze działalności kredytowej
w latach 1993 i 1994 wiązały się z recesją gospodarczą i brakiem inwestowania,
wysokimi stopami procentowymi zarówno depozytów, jak i kredytów, co
63
Wizyta wicepremiera Leszka Balcerowi-
cza w Barlinku w 1994 roku
