kowego traktowania wszystkich klientów, podważający w sposób istotny sens
i korzyści członkostwa w banku. Było to szczególnie odczuwalne w tamtym cza-
sie, kiedy być albo nie być banku zależało od szybkiego powiększenia funduszy
własnych, a więc członkowie nie mogli liczyć na jakieś znaczące korzyści z tytu-
łu otrzymywania dywidendy. Jedynym sposobem było w tej sytuacji pośrednie
dofinansowywanie bądź sponsorowanie organizacji i instytucji działających
na rzecz środowiska lokalnego. GBS nasilił więc działalność społeczną i oświa-
towo-kulturalną, w samym tylko 2000 roku wspierając 113 różnych przedsię-
wzięć i inicjatyw. Były w tym darowizny na modernizację szpitala w Barlinku,
dla Miejskiego Ośrodka Sportu i Rekreacji w Kostrzynie, przedszkola w Dębnie,
szkół podstawowych i średnich, ośrodków kultury oraz turystyczno-rekreacyj-
nych z całego terenu działania Banku.
Ten zwiększony wysiłek na wszystkich frontach owocował wzrostem pod-
stawowych wskaźników aktywów oraz pasywów i utrzymywaniem się ich na
poziomie średnich dla całego sektora bankowego. Oznaczało to, że GBS utrzy-
muje swój dotychczasowy udział w rynku finansowym. Towarzyszyły temu do-
wody, gdyż po raz drugi z rzędu otrzymał godło promocyjne „Bank Przyjazny
dla Przedsiębiorców”, osiągnął 79 pozycję wśród „100 Najlepszych Pomorza
Zachodniego” jako jedyny z banków i jedyna firma z powiatu myśliborskiego,
wszedł do grona 25 największych banków spółdzielczych w kraju pod wzglę-
dem sumy bilansowej (pod względem wielkości kapitału 57 miejsce). Człon-
kowie Gospodarczego Banku Spółdzielczego w Barlinku w liczbie 4 009 osób
fizycznych i prawnych mieli więc wiele powodów do zadowolenia.
Lata 2003-2008
W roku 2003 przyjęto ambitną i pro-sprzedażową strategię rozwoju Banku na
lata 2003-2008. Ceniącym zwięzłość cytujemy:
„Strategia w trzech zdaniach”
- Rozwijając kapitał intelektualny banku poprzez inwestowanie w rozwojo-
we kadry, umotywowane i ukierunkowane na klienta, dzięki lepszej organi-
zacji ukształtujemy taką kulturę organizacyjną, która wraz z nowoczesną
i sprawną technologią pozwoli efektywniej i wydajniej pracować dla banku
i klientów.
- Proponując klientom wyższej jakości usługi i produkty dostępne w coraz
większym stopniu całodobowo, zwiększając doradztwo i opiekę nad nimi
oraz czyniąc bank przyjaznym i zrozumiałym, uzyskamy wzrost zadowole-
nia klientów.
- Zadowoleni klienci pozwolą osiągnąć satysfakcjonujące naszych członków
wyniki finansowe.
W pierwszym roku realizacji nowej strategii podjęto największe wyzwanie
ostatnich lat, a mianowicie zakupiono i wdrożono nowy system informatyczny
Banku. Miał zapewnić klientom dostęp do najnowocześniejszych produktów
i usług bankowych prowadzonych przez Internet. Uruchomienie działalności
dewizowej, dostosowanie poziomu informatyki bankowej do wymagań sta-
wianych przed wejściem Polski do Unii Europejskiej, było głównym czynni-
kiem skłaniającym do radykalnej modernizacji systemu informatycznego.
77
Załoga Oddziału w Dębnie Lubuskim
w 2005 roku, 5 lat po reaktywowaniu
upadłej placówki przez GBS w Bar-
linku
